浅谈加强医院成本核算 提升医院财务管理水平

[摘要]  随着医药卫生体制改革的不断深化，国家基本药物制度的全面实施，医院面临更为严峻的挑战，要提升医院财务管理水平，须更新理财观念，转变财务工作重心，强化成本核算，推行全成本，优化财务管理机制。
　　[关键词]  医院；财务管理；成本核算；全成本；核算体系

　　随着医药卫生体制改革的不断深化，国家基本药物制度的全面实施，医院面临更为严峻的挑战，对医院的进一步发展提出了新的目标和任务。成本核算是医院财务管理的核心，是医院实行科学管理、实现经济效益和社会效益最大化的有效措施之一。如何应对新形势，加强医院成本核算，提升医院财务管理水平，实现内部管理机制优化？有以下几点思考。
　　1  更新理财观念，转变财务工作重心
　　更新理财观念是市场经济形势下医院财务管理成功与否的基石。加强财务管理是医院优质高效低耗管理的有效途径和方法，要更新观念提高全体职工对医院理财重要性的认识，加强教育、全员参与到医院成本控制等理财活动中来。为了在医疗市场竟争中立于不败之地，医院应由管理型向经营型转变，从经营管理入手，挖掘潜力、降低成本、健全内控制度，全方位、多层次地开展成本核算，使全院上下都有成本观念、效益观念、投入产出观念，使医院有限的资源得到最有效的利用。
　　2  强化成本核算，推行全成本，优化财务管理机制
　　现代医院实行全成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。在市场经济条件下，面对卫生事业的改革政策，医院能否运用科学的管理理论和方法，提高医院的生命力和竞争力，成为医院在市场竞争中成败的关键。全成本核算作为企业经济管理的一种有效手段，如何将其成功地运用在医疗管理中，是医院所面临的问题，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是在市场经济条件下现代医院管理水平的象征，也是医院经济管理发展的方向。
　　2.1  医院全成本核算的概念
　　医院全成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的全部成本要素在各个确定的成本池中加以记录、汇集、计算、分析和评价，再根据成本动因的不同，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务的各种成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况的一种经济管理活动。医院全要素成本不仅包括成本实际发生的费用，而且还包括医院在管理和组织全院医疗业务管理工作中所发生的管理费用。凡是影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的，均列入成本核算范畴。其涵盖了医院成本的全部要素。
　　2.2  医院全成本核算对象内容
　　根据核算对象的不同，分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。医院成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象，三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。我院为进一步深入开展医疗质量万里行活动，切实提高医疗质量，结合实际建立了精神分裂症临床路径、抑郁症临床路径管理工作，通过临床路径管理，实现单病种医疗服务诊疗护理常规的标准化，提高工作效率和内涵质量。并为专科专业病种价格决策提供依据为开展单病种收费管理降低病人医疗费用提供相关数据。
　　2.3  医院全成本核算的主要方法
　　目前我国医院全成本核算的方法按核算对象不同分为三种。一种是综合法，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象。二种是病种法，按不同病种分别核算成本；三种是项目法，以医疗服务的项目作为核算对象，定期核算每个服务项目的全部成本。
　　2.4  全成本核算应注意的问题
　　2.4.1  加强医疗成本核算实施成本核算的最终目的是既让病人享受高质量、高效率的医疗服务又能相应降低病人的医疗费用不应片面地追求降低成本而使病人利益受损或降低医疗服务质量。
　　2.4.2  实施医院成本核算会涉及到国家、医院和职工个人等多方面经济利益的调整,须积极、稳妥地进行。既要追求效率又要兼顾公平既要考虑国家和病人的根本利益又要兼顾医院、医务人员利益。
　　2.5  全成本核算存在的问题
　　目前医院的成本核算，从收入的分割到费用的分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配均缺乏规范性，受主观因素影响较大，存在的问题表现在以下几个方面：
　　2.5.1  成本核算未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合。
　　2.5.2  行政后勤管理费用的分摊困难。成本费用分为直接费用和间接费用。直接费用可直接归集到某一个成本核算单位甚至某一个成本核算项目上；而间接费用在向相关成本核算单位分配时尺度较困难[1]。
　　2.5.3  缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式。
　　2.5.4  部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强。
　　2.5.5  未能有效反映部门人力过剩或不足的问题。
　　2.5.6  奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。
　　2.6  实施全成本核算需建立完善的医院成本核算体系
以满足新形势下推进公立医院改革、加强公立医院财务和绩效管理的需要，需建立完善的医院成本核算体系，重点突出收下几点。
　　2.6.1  从粗放式管理走向精细化管理。
　　2.6.2  从全院管理扩展到科室管理、乃至品项管理。
具体如我院现阶段推行的品管圈活动，作为一种管理工具，以自动自发、团队合作、持续改善的理念和精神，主动发现和改善问题，有效提高医疗服务质量，降低医院运营成本。此品项管理不仅使员工不断实现自我价值，增进团队的凝聚力、创新力、执行力，还能优化流程、提高效率、降低成本消耗，共同推动医院事业发展。
　　2.6.3  从经验式预测管理走向数字化实务管理，从传统方式向网络成本管理发展。运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。医院要加快信息管理系统建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统，提高信息网络对成本管理和质量控制能力[2]。
　　2.6.4  从结果管理走向经营管理与关键指标管理。
　　2.7  做好全成本管理的预测和效益分析
　　医院在实施全成本管理时要在细化、深化科室成本核算的基础上建立成本核算指标体系、成本分析评价体系和成本信息体系做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根据成本分析评价的结果和标准对人员工资、各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实现事前控制。要通过对医疗服务质量、服务态度、病人费用水平的考核强化成本质量的考核管理实现对医疗服务全过程、全员、全方位的成本控制。
综上所述只有不断加强医院成本核算与管理才能进一步提升医院财务管理水平，才能正确处理国家、病人、医院的利益关系，只有采取有效措施加强成本核算和管理才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力促进医院的更大发展。

　　参考文献
[1]  李钦全.医院财务管理中存在的问题分析及对策[J].当代医学,2009,15(16):3.
[2]  胡克.加强医院财务管理建立成本核算体系与预算管理体系[J].现代医院,2007(9):118-119.